基于敦厚的供应链基础，中国制造品牌在技术力、产品力与海外品牌差距越来越小，越来越多国内品牌将眼光投向海外市场。
2020年BrandZ中国全球化品牌50强中，不仅有华为、联想、阿里、字节、小米等家喻户晓的品牌，也有安克、SheIn等“墙内开花墙外香”的典型代表。
但除了上述优秀的出海代表，更多的传统企业想要出海并非易事。陌生的市场环境、复杂的广告推广、毫无头绪的运营方式等问题都会导致传统企业出海举步维艰。
一
从产品出海到品牌出海
上个世纪90年代开始，中国逐渐成为全球家电的生产车间，其中大多数为厂家贴牌。世界500强的家电企业中，有近95%曾经在中国进行过贴牌生产。2000年以后，国产手机、国产家居品牌的出海，也都十分依赖贴牌模式。
依靠成本优势和坚挺的供应链，中国生产的消费品成功占据了大量海外市场份额。但也正是因为供应链的强势，早年的中国企业似乎形成了路径依赖，更多是赚着辛苦钱，缺少品牌带来的附加值。
随着国内加工制造的体量壮大、工艺完善，中国企业逐渐打通了从设计到生产再到贴牌的链路，从OEM(代工贴牌)走向ODM(设计制造)。而海尔、联想等大品牌则开始通过线下分销渠道在东南亚等发展中市场销售自主品牌。
2010年前后，跨境电商兴起。一方面，不少企业开始依靠信息差来倒卖商品，而另一方面，以安克、SheIn为代表的企业，开始向海外输出自主设计的产品，并逐步树立起品牌形象。
但近几年，越来越多铺货卖家意识到铺货模式的局限性，开始有意打造自己的品牌。不少本土品牌面对竞争激烈的国内市场，也在尝试将产品卖向海外。此外，还有不少后起之秀从成立之初就瞄准海外，以全球品牌为定位规划自身的发展路径。
中国企业开始走上了从产品出海到品牌出海，从赚加工辛苦钱到赚品牌溢价的路上。与此同时，在一众大品牌的带领下，中国制造逐渐摆脱了伪劣山寨的标签，在国外形成了中国品牌的认知。
根据全球领先的市场研究机构益普索Ipsos数据显示，有71%的消费者认为中国品牌非常重要;69%的消费者则认为中国品牌的发展未来可期。
相比较海外品牌，中国品牌先天更加贴近供应端。中国供应链所能做到的不仅是生产，还能根据市场需求快速迭代，实现精细化高品质生产。
中国品牌的核心竞争力是供应链，决定上限的则是品牌力，二者也是中国企业出海的破局点。
当然，只有强大的供应链，才能支撑起品牌力。近年最热门的消费电子、服装快消、家居家电等赛道，无不是国内最成熟的优势品类。
有业内人士预测，未来3-5年是中国品牌出海的历史性窗口。进入2021年，中国大规模品牌出海的良好局面已经初步形成。
二
传统企业出海道阻且长
目前比较成功的出海品牌一般有几种打法。
首先是华为，依靠“农村包围城市”的出海战略，华为先是在发展中国家大力铺设基础设施，并坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发，逐步积累起自身的科技实力。当WTO打开大门后，有了一定技术沉淀的华为再把旗帜插进了日本、西欧、北美的土壤。
华为的基建思路以及“农村包围城市”的策略为日后出海的中国品牌树立了一种可借鉴的方案。目前，传音已经成为非洲手机市场老大;国内也已有不少国内物流企业、第三方支付公司、跨境电商卖家建设海外仓、支付网络等基础设施。
再者，如一加、安克、SheIn这样的企业，从成立之初就立足海外，并依靠顶级的营销资源打入海外市场。这一打法的企业有个很明显的特点，十分擅长海外营销。
以一加为例，这个在国内并不显眼的手机品牌，在国外却是高端手机品牌的代表。从创立第一天起，一加就采用高举高打的策略，主打高端旗舰，主推欧美一线市场。
2014年，一加第一代手机海外版本OnePlus Invite一度需要邀请码才能购买，拥有一枚OnePlus Invite手机成了硅谷的一种潮流。随后又通过铺天盖地的媒体报道，赞助热门美剧《纸牌屋》，联名国际大牌等营销手段，树立起高端旗舰的品牌形象。
然后，还有一种打法，像安踏、海尔、美的等国内大品牌，通过并购海外品牌来实现出海。这一路线的特点，就是有钱。
以安踏为例，2009年，安踏收购意大利运动时尚品牌斐乐的中国业务;2015-2017年，又陆续收购英国户外休闲、登山运动品牌Sprandi，高端滑雪品牌Descente，韩国高端运动品牌Kolon Sport，童装品牌Kingkow等;2019年，联合投资者财团完成收购亚玛芬体育公司。
安踏并购目的明确，不仅聚焦在鞋服领域，同时又能做到从专业到时尚、从大众到高端的消费者全覆盖。这也让安踏的市值远超同行李宁。截止目前，安踏的市值超过4000亿港元，而李宁的市值只有1600亿港元左右。
此外，还有像小米这样构建IoT智能家居生态的打法。通过构建一个开放的生态链，将其他智能硬件纳入到自己体系当中。
不过，对于大部分传统企业，想要出海依然存在缺乏跨境电商经验，组织结构和思维方式比较传统等问题。
首先，跨境电商经验不足。传统企业或许有国内电商经验，或许有外贸经验，但与跨境电商都有很大区别。
比如原先做OEM/ODM的企业，最小的起订量可能就在10万甚至更多，而跨境电商整个生产线、供应链的部分需要适应小批量、多频次的订单生产方式，产品的迭代升级也要很快。
其次，资源分布以及组织臃肿问题。传统企业的组织结构和思维方式，往往会限制其拓展海外的新市场和新业务，反而没有小团队敏捷。
面对国内确定的稳定市场和海外不确定的新市场，如何合理分配企业资源?针对大企业，如果架构太臃肿，牵涉的部门太多，如何用最快时间抢占新兴市场?
虽然品牌出海势在必行，但对于传统企业而言，在出海的过程中真正拥抱“电商化”和“品牌化”，仍将是一个漫长的过程。
三
代运营是否是解决之道?
品牌出海的大势之下，传统企业只能眼红吗?倒也未必，代运营或许是解决方法之一。
所谓代运营，是指那些缺少电商资源或能力的企业或个人，委托第三方运营机构，有偿代理运营自有店铺，以提升业绩和销量。
该模式存在有一定的合理性，毕竟很多传统工厂、企业等的优势对线上渠道的拓展普遍缺少经验，同时又避免了资源分布以及组织臃肿问题。
但由于代运营机构鱼龙混杂，有些不法运营商凭借虚假承诺、伪造业绩等多种手段，对卖家收取高额服务费，导致行业对于代运营的评价褒贬不一。
而在去年，安克宣布将原OSO(线上运营与销售)团队的核心骨干成员进行重组，启动代运营业务，正式输出跨境电商运营能力。
安克作为目前跨境电商的龙头企业，培养了大量亚马逊运营人才。如果能够将其经验进行复制来帮助更多中国品牌做海外电商业务，于安克而言多了新的增长点，于想要出海的中国品牌而言，拓展海外业务的同时，避免了被不法代运营商坑骗。
如今，在国内大品牌都在寻求出海的浪潮下，其关注点不仅仅是卖货，更希望代运营企业能帮其打造出海通路，以及占据海外市场份额、创造品牌影响力的更高层次。
而安克以品牌模式做代运营的模式，正好契合国内品牌的需求。安克选择的合作伙伴主要包括潜力产品企业、品牌知名度大的企业、国内市场的行业头部企业。而对于品牌意识相对较弱的工厂型企业，暂不考虑。
安克代运营团队负责人曾在采访中表示，帮品牌做出海的核心环节体现在分阶段的产品策略改进上。前期以产品的规划和改进为主，后期甚至于会帮助品牌基于亚马逊平台的特性重新设计产品，打造符合海外消费者风格的品牌。
据悉，目前已经与安克达成代运营合作的公司包括匹克、美的、东芝、彤人秘、TCL等等品牌。有消息称，格力也正在与安克协商代运营事宜。
未来是否会形成早期跨境电商大卖帮助传统品牌出海的趋势，暂时不得而知。但这不失为一条解决之道。